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要想开分校,要这样去激励分校校长

教培业机构在形成集团之前都要有个过程,从零到一,再从一到一百。

从无到有,也就是创业初期,有的是老师与生源持有者的合作模式,有的是名师独立创办的工作室模式,各个机构各式各样;而从一到二,不同的机构却可以有相似的方法。运营培训机构,解决人的问题是核心,机构要想从一到二,解决分校校长人选的问题便是核心。创业初期,招聘成本不宜过高,因此人选确定为内部培养、pk、选拔。建立首家分校,扩大了业务量并宣传了品牌,运营不好,赔钱且砸牌。分校校长因为是从总校选拔出来的,所以思想和文化与总校相统一,是分校具备老校基因的前提,但这并不代表分校运营一定能做好,分校校长的做事意愿度和做事保留度很大程度决定了分校运营的好坏程度。而如何提高校长做事意愿度的同时降低校长的做事保留度呢?从两个个维度入手—经济、情感。

一、经济维度—利益绑定

有句话说得好,不用兄弟情谊追求共同利益,而用共同利益追求兄弟情谊。运营管理需要符合人性,确定共同利益,才可能统一共同目标,形成统一战线,产生战友情谊。如何激励分校长?利益绑定。而其中一个有效的利益绑定的方法就是股权激励。如何做到股权激励?以小博大。所谓以小博大,是指分校校长可以通过小规模的投入,获得超出其等量投入的更大规模的收益。例如,一家机构,想由一变二,新分校投入,经考虑与协商,创始人与分校长为9比1,即分校长占新分校10%股份。假设分校首年盈利,通常情况,分校长获得分红利润的10%。如何做到以小博大,利润分配处显现。将利润分为50%,30%和20%。其中50%用于股东分红,则分校长可获得利润的5%;30%用于分校流动发展资金;20%可作为新分校管理团队分红,其中分校长可以拿到一半,即10%;此时,分校长一共拿到利润的15%。用10%的股份获得15%的利润,此利润分配制度帮助了分校长以小博大,提高了其主观能动性,也就提高了ta的做事意愿度、降低了ta的做事保留度。当然,这种利润分配制度有一定的前提,例如,分校长是出资入股新分校的、新建分校首年是盈利的、利润分配比例为5:3:2、创始人是认定分校长为长久合作伙伴的等等,算是个利润分配模型,供读者参考。

二、情感维度—责任约束

利益绑定,是解决了分校长做这份事业的干劲儿,也就是为什么做事的问题。他会主动想办法把事情做好,但毕竟大头儿利润还是创始人获得,一段时间后,难免会产生疲劳倦怠感。需要二次打鸡血、给激励。如何给激励?一校之长,必然涉及到管理团队,与下属关系有疏有密。对于那些关系相对密切的下属,很多管理者其实是发自真心地希望ta们成长、进步。因此,作为创始人,从分校长帮助下属快速成长、进步,不辜负下属信任的角度强化其在新分校中的重要性、责任感,也就是通过责任约束的方法,有效地对分校长在经营管理过程中进行二次激励,从而达到促进分校良性运营下去的效果。因为是内部选拔出来,所以分校长在此之前一定是与总校的伙伴共同努力奋斗了很长一段时间并且得到了多数人的认可,相当于代表团队出去二次创业。做好了,相当于扩大品牌知名度和影响力,对总校有正面影响;做不好,砸牌子,总校招生很可能也会受到相应负面影响。所以,分校长不光肩负新校区伙伴的成长责任,还肩负着留在总校继续战斗的老伙伴的荣誉和口碑维护的责任。通过这两个方面,创始人可以通过责任约束的方法很好地与分校长统一思想、统一战线,达到事半功倍的效果。

总而言之,教培机构从一到二,分校长主观能动性是分校创建并运营到正轨上的关键点之一,利益绑定与责任约束是有效提高其工作效率的方法,值得一试。

文章来源:抓码王

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